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CaixaBank. Quem é o novo dono do BPI e que estratégia traz?

Seis bancos e 2,5 mil milhões depois, compra do BPI deu liderança ibérica ao CaixaBank numa subida repleta de dietas. Agora é a vez do BPI perder peso

in: Dinheiro Vivo, 11 fevereiro 2017

Ler também: CaixaBank diz a acionistas que vai fazer do BPI líder em Portugal

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Não renasceu das cinzas, mas cresceu das que outros deixaram. Esta foi a estratégia seguida pelo CaixaBank nos últimos anos, aproveitando ter sido um dos last standing em Espanha para, passo a passo, resgatar alguns dos despojos bancários que a crise foi criando.

Já contando com o BPI, e desde 2010, o braço financeiro da fundação La Caixa (tem 44,1% do CaixaBank) investiu 2,46 mil milhões para tomar seis bancos – entre eles, um a custo zero e outro por um euro. Cinco em Espanha e agora um em Portugal.

Apesar de estar a absorver quase um banco por ano desde 2010, a compra do BPI fechada nesta semana foi uma estreia para o grupo catalão, que pela primeira vez tomou uma instituição relevante fora das suas fronteiras. E este não é um marco meramente simbólico, já que o salto para fora de Espanha foi também um assalto à liderança da banca ibérica, dizem os catalães.

Com a absorção do BPI no balanço do CaixaBank, falamos num grupo com 562 mil milhões de euros em créditos e recursos de clientes e uma quota de mercado superior a 20% na Península Ibérica em produtos de poupança e pensões, de 18% em fundos de investimento, 14% em crédito e de 13% nos depósitos.

Noutros termos, e desde o ponto de vista português: com a entrada no universo La Caixa, o BPI sobe de divisão ainda que para isso tenha trocado o lugar de titular indiscutível em Portugal pelo de suplente num plantel mais competitivo. Mas o BPI ainda vai ter de provar que é capaz de dar o salto, pois se fica bem na fotografia portuguesa, quando salta para a europeia é ele quem fica mal.

“O rácio de NPL [non performing loans ou créditos não rentáveis] do BPI, pelos critérios da Autoridade Bancária Europeia, era de 8,2% no final de junho de 2016, o que compara bem com os pares domésticos mas que é ainda frágil face à média dos bancos da União Europeia, de 5,5% de NPL”, lembrou a Fitch nesta semana, no comunicado em que anunciou a retirada do rating do BPI de lixo.

É esta má comparação do BPI com os pares europeus a principal razão que levará o CaixaBank a ter de avançar com mais cortes, devendo tentar espremer ao máximo as sinergias potenciais deste negócio, pois tem sido esse o caminho que sempre seguiu. Maximizar sinergias é uma das suas especialidades.

Sinergias, rácios e cortes

Analisando os dados do CaixaBank sobre as aquisições mais recentes, percebe-se que fazer mais, melhor e com menos é a prioridade do grupo, pelo que deverá ser também este o mandato de Pablo Forero, futuro CEO do BPI.

Nas três aquisições anteriores ao BPI – Banca Cívica, Banco de Valência e Barclays -, o CaixaBank conseguiu retirar dos negócios mais sinergias do que previa: o grupo prometeu aos investidores 2,4 mil milhões e conseguiu 2,8 mil milhões, mais 18%. No BPI, foram estimadas sinergias de 120 milhões anuais entre custos e receitas, mas, seguindo este histórico recente dos espanhóis, o valor final de poupanças deverá ser superior. Como é que se consegue isto? É fácil – de explicar, não de fazer.

Senão vejamos: entre 2011 e 2016, o número total de balcões do CaixaBank caiu 3,25%, de 5196 para 5027, uma queda que não aparenta ser muito dura face ao que a restante banca tem feito. Mas aqui há um “pormaior”: nesses mesmos anos, o banco absorveu 2334 balcões através de aquisições. Para onde foram? “Sinergias.”

Quanto a colaboradores, o cenário é parecido: com a tomada de Caixa Girona, Bankpime, Cívica, Valência e Barclays, o grupo incorporou 12 mil trabalhadores. Contudo, e entre 2011 e 2016, o quadro de pessoal do CaixaBank cresceu apenas em 5,4 mil trabalhadores, ou seja, só 45% dos “absorvidos” ficaram. O resgate dos despojos não surge sem faturas sociais.

Neste campo, joga a favor do BPI o facto de não contar com redundâncias na oferta – o CaixaBank não tem agências no país -, mas também a estratégia de proximidade defendida por Gonzalo Gortázar, administrador delegado dos catalães e um defensor de uma vasta presença física dos bancos. “Um alto número de balcões é um indicador de alcance e de proximidade, não um custo”, sentenciou em meados de 2016.

Independentemente de existirem pontos a favor, a verdade é que nada disto isentará o banco português de entrar rapidamente em convergência com os duros rácios de eficiência que o CaixaBank exige. É que os catalães não foram um dos last standing por acaso.

Segundo as contas de 2016 do banco espanhol, a chave está na leveza: os catalães contam apenas com 6,4 empregados por agência, rácio que compara com os 10,1 da atividade doméstica do BPI no ano passado. E esta ligeireza vai mais longe, já que o CaixaBank tem um rácio de 426 clientes por colaborador, valor que compara com o rácio de aproximadamente 200 dos pares espanhóis. Este predomínio do fator eficiência, no caso catalão, também atinge as cúpulas: a estrutura diretiva do CaixaBank pesa apenas 6% no total de colaboradores, valores que comparam com 17%, 20% e 30% que existiam nos bancos que o grupo comprou antes do BPI.

A pressão para o banco português aumentar rácios de eficiência vai estar assim em máximos nos próximos anos, ainda para mais porque há outros fatores a exigir resultados: por um lado, a absorção do BPI passou fatura aos rácios de solidez do CaixaBank, por outro lado, e como se não bastasse o BPI já estar longe do nível hoje exigido internamente pelos catalães, o CaixaBank já prometeu que vai ser ainda mais exigente do que é hoje.

Ainda antes do lançamento da OPA, o grupo espanhol comprometeu-se perante os investidores a atingir um cost-to-income inferior a 45% até 2018, valor que compara com os 52,6% atuais e com os 69% do BPI – que não só terá de reduzir o rácio para os níveis atuais do CaixaBank como entrar em rota para cumprir os que serão exigidos a partir de 2018. Ou seja, no próximo ano.

O namoro deu em união

Apesar de todos estes sinais apontarem para a urgência do BPI em perder quilos para cumprir o que lhe vai ser exigido a partir de agora, a semana que passou não serviu para falar disso, pelo menos publicamente. Afinal, e ao fim de um namoro de 22 anos, o BPI vai finalmente viver para casa dos catalães. A semana foi, portanto, de juras de amor e de copo-d’água, no caso uma conferência de imprensa conjunta, onde se trocaram vários votos, talvez excessivos como normalmente são nos casamentos. “Foi uma OPA em família”, realçou até Fernando Ulrich.

Porém, e como por vezes sucede às famílias, apenas quando faltar o pão se verá a solidez deste casamento. E quem abordou este detalhe em semana de festa foi a mesma Fitch que tirou o BPI do lixo: “A Fitch acredita que Portugal é um mercado estrategicamente importante para o CaixaBank, como demonstra o longo apoio dado ao BPI, com uma participação minoritária desde 1995.” Contudo, dizem, este é um compromisso que será tão profundo quanto o mercado português vier a justificar.

Para a Fitch, a propensão do CaixaBank em apoiar o BPI estará diretamente ligada ao ambiente operacional existente no país, já que esse ambiente “afeta a atratividade do BPI para o grupo espanhol e o impacto do banco no perfil de risco e retorno do CaixaBank”. É que agora as contas são conjuntas e o deslize de um é o de todos.

Mas a semana que passou não serviu para falar disto. Antes para trocar juras, promessas e ver o rating subir. Uma verdadeira lua-de-mel. Mas nenhuma dura para sempre.

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